La gente debe tener prioridad sobre beneficios económicos, aún en una crisis

Alistair Nicholas | Domingo, 20 de Marzo 2011

 

El desastre en la planta eléctrica Fukushima Daiichi se ha convertido en un típico ejemplo de lo que no se debe hacer en una emergencia.

Después de un terremoto gigante y un tsunami destructor, Japón ahora tiene una crisis nuclear que se está convirtiendo en un estudio de caso de mala gestión de crisis. El desastre en la planta de energía nuclear Fukushima Daiichi puede llegar a eclipsar la fuga de químicos de Union Carbide en Bhopal 1984, el derrame de petróleo de 1989 de Exxon Valdez, o el derrame del año pasado de BP en el Golfo de México, como típico ejemplo de lo que no se debe hacer.

Esto no es solamente un problema para Japón. Ahora el futuro es incierto para la energía nuclear en toda la zona sísmica del “Cinturón de Fuego del Pacífico” debido a las protestas locales, tradicionales y en línea, contra esta fuente de energía.

Unas cuantas organizaciones tendrán que adoptar nuevas formas de trabajar después de que esta crisis se ponga bajo control. La autoridad responsable de las plantas de energía nuclear en Japón necesita re-evaluar el como construir plantas en una zona sísmica. (Parece ser que el diseño y ubicación de la planta Fukushima Daiichi era claramente errónea).

La compañía a cargo de la planta, Tokyo Electric Power Company (TEPCO), y el gobierno japonés necesitan cambiar la forma en que publican información crítica en una crisis. (El New York Times ha documentado la falla de comunicación). El flujo de información ha sido lento y vago, en el Occidente lo describiríamos como “táctica de cerrojo”. Posiblemente, por primera vez en la historia de Japón, la gente ha comenzado a dudar seriamente de las autoridades. Sintieron que tenían el derecho a recibir información precisa y veraz de manera oportuna, y que no parecía venir.

Las autoridades japonesas también necesitan evaluar como toman decisiones en una crisis. Parece que gran parte de la toma de decisión, al menos en un inicio, da más importancia a las ganancias económicas que a la vida humana. Por ejemplo, el Wall Street Journal dice que TEPCO retrasó el utilizar agua de mar para enfriar los reactores porque estaban preocupados del daño que el agua salada podría causar a sus bienes. Por lo menos, la vida de 80 personas (los que estaban trabajando en la planta en el momento del accidente) está en peligro debido a esta decisión, más otras personas que estuvieron involucradas en la reacción más tarde.

Esto señala que hay un problema mayor en la gestión de crisis, no sólo en Japón, sino en todo el mundo: falta de capacitación para la toma de decisión ética en emergencias. La capacitación en la preparación contra las crisis se enfoca normalmente en los detalles técnicos de como arreglar problemas y como comunicarse con los medios.

Pero los ejecutivos no están preparados para tomar decisiones éticas bajo presión. Cuando hay vidas en juego – especialmente cuando se trata de un posible desastre nuclear – no es posible tener una reacción por etapas. Debes tener una reacción ética, debes usar todos los recursos desde el primer momento.

Japón no está ante un desastre como el de Chernobyl: todos los reactores de Fukushima han sido apagados con éxito y el enfoque se encuentra en enfriar la planta. En el peor de los casos para Fukushima Daiichi, se puede tener algo como el accidente de 1979 en la central de la Isla de las Tres Millas, lo que puede significar un área contaminada de 30 kilómetros alrededor de la planta. Éstas no son buenas noticias – pero tampoco son malas considerando un serio accidente nuclear.

¿Se podrían haber tenido mejores resultados? Es posible – si se hubiera utilizado agua de mar desde el inicio de la crisis. Pero tendremos que esperar al reporte final después de la inminente investigación.

¿Qué significa esto para el futuro de la energía nuclear, especialmente en las regiones sísmicas? China, que es parte del Cinturón de Fuego del Pacífico y que ha tenido sus propios terremotos devastadores (Tangshan en 1976 y Sichuan en 2008), tiene planes de construir 40 nuevas plantas de energía nuclear de aquí al 2015. Desde el accidente en Japón, Beijing ha detenido las aprobaciones necesarias, esperando a una investigación de sus propios estándares de seguridad. Pero lo más probable es que la construcción de las plantas seguirá su curso. Asia y el resto del mundo necesitan de energía para poder mantener su crecimiento económico y su desarrollo. La energía nuclear es la mejor fuente de energía ya que, sin contar los accidentes, es mucho más ecológica que el petróleo o carbón, los cuales contribuyen sustancialmente al calentamiento global.

Abandonar la energía nuclear sería como negarse a cruzar la calle porque podrías ser atropellado: si conoces los riesgos, puedes encargarte de ellos. La industria de la energía nuclear entiende ahora mejor los riesgos gracias a los resultados de este desafortunado accidente. (Aquí va un consejo para accionistas: es momento de comprar acciones de extracción de uranio y energía nuclear. Aunque los precios han bajado casi un 30 por ciento desde el tsunami, estoy seguro que volverán a subir. El futuro está en la energía nuclear.)

Se aprenderán lecciones acerca del diseño y ubicación de plantas nucleares: para empezar, no se pondrán cercanas a la costa o grandes ríos. El terremoto no fue lo que creó los problemas, sino la inundación del tsunami.

También se aprenderán lecciones acerca de las comunicaciones durante una crisis en Asia. Los principios básicos son: comunicarse frecuentemente; comunicarse claramente; comunicarse con veracidad; y comunicarse con transparencia. Esto puede ser más difícil en Japón: el japonés, así como el chino, no es un idioma directo; es mucho más matizado y intuitivo que los idiomas europeos. (En cierto momento, el oficial japonés a cargo de la crisis pidió disculpas públicamente por causar “molestia”. Dentro del contexto de interacción normal en Japón esto puede tener sentido; en una crisis nuclear pareció estar fuera de la realidad). La agonía de Japón puede enseñar a otras naciones asiáticas como transmitir información rápidamente y con precisión.

Como digo a mis clientes en momentos de crisis: deja de hablar y empieza a comunicarte. Lo que el público espera – y tiene el derecho a esperar – es la verdad. Pero la lección más importante de los últimos diez días debería ser el incorporar capacitación en la toma de decisión ética dentro de la capacitación para preparación ante crisis. La gente debe tener prioridad sobre beneficios económicos – siempre y sin condiciones.

Alistair Nicholas es el Vicepresidente Ejecutivo para Asia en la compañía de relaciones públicas Weber Shandwick y su rama de asuntos públicos Powell Tate. También es miembro del Consejo Asesor del China Global Risk Council. La opinión en este artículo es del autor y no refleja necesariamente la opinión de su empresa o sus clientes, o de cualquier otra organización con la que esté asociado. Alistair Nicholas ha representado compañías de energía nuclear y compañías involucradas en la cadena de suministro de la energía nuclear. Tiene un bloc acerca de la China, gestión de la reputación, y cualquier otra cosa en: Off The Record.


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Ésta es la traducción al español  de un artículo originamente publicado en MercatorNet: 
http://www.mercatornet.com/articles/view/people_have_to_come_before_profits_even_in_a_crisis/


This is the Spanish translation  of an article first published in MercatorNet: http://www.mercatornet.com/articles/view/people_have_to_come_before_profits_even_in_a_crisis/